V večini organizacij se razvoj vodij začne visoko – pri strategijah, vizijah, vodstvenih kompetencah, kulturi in spremembah. Tam, kjer pa se strategija sreča z realnostjo, na ravni osnovnega managementa, pa se razvoj pogosto ustavi.
Ne zato, ker ta raven ne bi bila pomembna.
Ampak zato, ker jo imamo za samoumevno.
Osnovni management je pogosto razumljen kot operativna raven, kot podaljšek sistema, ki naj bi poskrbel, da stvari tečejo. Vodje prve linije so v praksi pogosto videni predvsem kot najboljši strokovnjaki, koordinatorji dela, gasilci težav in vmesnik med “zgoraj” in “spodaj”. Redkeje pa kot nosilci stabilnosti, gradniki kulture in ključni dejavnik dolgoročne učinkovitosti procesov.
Takšen pogled ima posledice. Od osnovnega managementa pričakujemo rezultate, hkrati pa mu ne damo jasne vloge, strukture odločanja in podpore za vodenje. Od njih pričakujemo, da bodo prevzeli odgovornost, ne da bi jim jasno povedali, za kaj so odgovorni in kje so njihove meje. Rezultat je sistem, v katerem se problemi rešujejo reaktivno, odgovornost se razprši, pritisk pa se prenaša navzdol – pogosto brez pravega učinka na rezultate.
Zakaj se v opolnomočenje osnovnega managementa tako malo vlaga? Iz terena se vedno znova pojavljajo podobni razlogi: da za to ni časa, da morajo najprej stvari “normalno delovati”, da vodje že vedo, kaj morajo delati, ali pa da je treba najprej postaviti sistem, šele nato razvijati ljudi. Ironija je v tem, da je prav osnovni management tisti, ki sistem vsak dan živi – takšen, kot je, ne takšen, kot si ga predstavljamo na papirju.
Če ta raven nima jasne vloge, strukture in podpore, se organizacija začne vrteti v krogu. Več pritiska vodi v več improvizacije, improvizacija v manj jasne odgovornosti, to pa v nestabilne rezultate. V takšnem okolju tudi najboljši sistemi in orodja ne morejo zaživeti v praksi.
Ko pa osnovni management opolnomočimo, se začnejo dogajati pomembni premiki. Ne dramatični, ampak zelo konkretni. Vodje prve linije začnejo razumeti, kje in kako lahko vplivajo. Problemi se rešujejo bližje izvoru, odgovornost se postopno prerazporedi, procesi postanejo stabilnejši, odnosi v ekipah pa manj napeti. Ne zato, ker bi se ljudje čez noč spremenili, ampak zato, ker sistem začne delovati z njimi, ne proti njim.
Pomembno je poudariti, da opolnomočenje osnovnega managementa ni trening in ni enkraten dogodek. Ni delavnica, po kateri bi pričakovali takojšnje spremembe vedenja. Gre za proces, v katerem vodje postopno razumejo svojo vlogo v sistemu, vadijo odločanje v realnih situacijah, dobivajo povratne informacije in prevzemajo odgovornost v okvirih, ki so jim jasno postavljeni. Ta pot je počasnejša, a je edina, ki dolgoročno deluje.
Vprašanje torej ni, ali si lahko privoščimo vlaganje v opolnomočenje osnovnega managementa. Vprašanje je, ali si lahko privoščimo, da tega ne počnemo. Kje se v vaši organizaciji danes odgovornost ustavi – in zakaj? Kaj od osnovnega managementa pričakujete, ne da bi mu za to dali ustrezne pogoje? In kaj bi se spremenilo, če bi se razvoj vodij začel tam, kjer vsak dan nastajajo rezultati?