Ko Lean v podjetju ne prinese pričakovanih rezultatov, se razprava pogosto zelo hitro zoži. Govorimo o tem, ali so bila orodja pravilno uporabljena, ali so standardi dovolj natančni, ali so kazalniki ustrezno postavljeni. Včasih se celo zaključi, da Lean “ne deluje v našem okolju”. Redkeje pa se ustavimo pri vprašanju, ki je običajno odločilno: kakšne odločitve se vsak dan sprejemajo – in kdo jih v resnici sprejema. Lean sistem ne živi v delavnicah, na plakatih ali v prezentacijah. Živi v vsakodnevnih mikro-odločitvah vodij. V tem, kaj toleriramo, čemu se izognemo, kdaj posežemo in kdaj se umaknemo. Te odločitve so pogosto nevidne, ker niso zapisane v nobenem dokumentu, a imajo bistveno večji vpliv kot katerokoli orodje.
Na primer: ko vodja ob zamudi poseže v proces in “reši situacijo”, namesto da bi odprl problem. Ko se odstopanja tiho popravljajo, namesto da bi se o njih učilo. Ko se kazalniki spremljajo, a se ob slabih rezultatih ne spremeni način dela. Na papirju Lean obstaja. V realnosti pa sistem uči ljudi, da se problemi skrijejo, ne pa razrešijo.
Lean zahteva določeno vrsto odločnosti, ki je pogosto spregledana. Ne odločnosti za uvajanje sprememb, ampak odločnosti, da zdržimo v neprijetnosti. Da ne posežemo prehitro. Da ne iščemo krivcev. Da ne optimiziramo preden razumemo. To je za mnoge vodje težje kot uvedba kateregakoli orodja. Zato Lean pogosto ne odpove tam, kjer bi pričakovali – na operativni ravni – ampak višje, pri načinu vodenja. Če vodje nimajo jasnega notranjega dogovora, kako bodo ravnali, ko bo sistem razkril probleme, Lean postane zgolj še en projekt. Lepo strukturiran, a brez globine. Ljudje hitro zaznajo, ali so problemi res zaželeni ali samo dovoljeni na papirju.
V zrelih Lean okoljih je zelo opazna razlika v načinu odločanja. Vodje ne hitijo z rešitvami, ampak z vprašanji. Ne nagrajujejo gasilcev, ampak učenje. Ne merijo samo rezultatov, ampak stabilnost procesa. In predvsem: sprejemajo odločitve, ki dolgoročno gradijo sistem, tudi če so kratkoročno neprijetne. Lean torej ne propade zato, ker bi bila orodja napačna. Propade takrat, ko vsakodnevne odločitve niso skladne s tem, kar želimo zgraditi. Ko govorimo eno, delamo drugo in toleriramo tretje. V takem okolju noben standard ne zdrži.
Morda je zato ključno vprašanje pri Leanu manj tehnično, kot se zdi. Ne “katera orodja bomo uvedli”, ampak: kakšne odločitve smo kot vodstvo pripravljeni sprejemati, tudi takrat, ko niso udobne. Odgovor na to vprašanje pogosto pove več o uspehu Leana kot katerikoli roadmap.