Kje se v resnici začne organizacijski problem
V mnogih organizacijah ljudje dobro vedo, kaj ne deluje. Vidijo zamude, napake v procesu, podvajanje dela, slabo usklajenost med oddelki. Če jih vprašamo, kje so problemi, pogosto dobimo presenetljivo jasne odgovore. Opisi so konkretni, včasih celo zelo natančni. In vendar se kljub temu zgodi nekaj nenavadnega: problemi ostajajo.
Ne zato, ker jih organizacija ne bi prepoznala. Pogosto jih prepoznava zelo dobro. Toda vidi jih na napačnem mestu.
Ko ljudje razlagajo težave v podjetju, jih najpogosteje povezujejo s procesi, tehnologijo ali operativnim delom. Proces ni dobro postavljen. Informacije ne pridejo pravočasno. Ljudje niso dovolj disciplinirani. Vse to so lahko resnični problemi, vendar pogosto predstavljajo le vidni del nečesa globljega.
Procesi namreč niso nekaj, kar obstaja samo od sebe. So posledica odločitev. Odločitev o tem, kaj je v organizaciji res pomembno. Odločitev o tem, kako se rešujejo problemi. Odločitev o tem, kdo nosi odgovornost za izboljšave.
Če vodstvo teh odločitev ne vidi kot svojega neposrednega dela, se procesi začnejo razvijati sami od sebe. Organizacija začne živeti v stalnem popravljanju posledic. Rešujejo se problemi, ki so nastali zaradi prejšnjih odločitev. Dodajajo se nova pravila, novi obrazci, nove kontrole. Sistem postaja vedno bolj zapleten, hkrati pa se občutek neučinkovitosti ne zmanjšuje.
V takšnem okolju skoraj vsi čutijo, da nekaj ni v redu. Toda ker se pogled redko dvigne nad raven posameznih problemov, organizacija rešuje predvsem simptome. Proces se popravi, obrazec se spremeni, uvede se nova kontrola. Toda temeljni način delovanja ostane enak.
Prav tu se pokaže bistvo vitkega razmišljanja. Njegovo izhodišče je presenetljivo preprosto: procesi so odraz načina vodenja. To pomeni, da kakovost procesov ni predvsem operativno vprašanje, temveč vprašanje vodstvenih odločitev.
Ko procesi ne delujejo dobro, je smiselno vprašanje drugačno od tistega, ki ga organizacije običajno postavljajo. Ne gre več za vprašanje, kdo je naredil napako ali kateri korak v procesu je problematičen. Bolj pomembno postane vprašanje, kako vodstvo razume svojo vlogo v sistemu.
Kako pogosto vodje dejansko opazujejo procese? Kako pogosto gledajo, kako delo poteka v resnici, ne le v poročilih in številkah? Kako pogosto ustvarijo prostor, v katerem lahko ljudje pokažejo probleme, ne da bi ob tem iskali krivca?
Ta vprašanja niso vprašanja metod ali orodij. So vprašanja vodenja.
Zato v mnogih organizacijah vitka preobrazba začne z velikim entuziazmom in konča z razočaranjem. Ne zato, ker bi bila orodja napačna. Temveč zato, ker pravi problem nikoli ni bil v orodjih. Bil je v tem, kako organizacija razume odgovornost za procese.
Ko se ta pogled spremeni, se začne spreminjati tudi način razmišljanja o izboljšavah. Procesi ne postanejo popolni, vendar postanejo razumljivi. Problemi ne izginejo, vendar jih organizacija začne reševati tam, kjer res nastajajo.
In prav v tem trenutku se pogosto zgodi nekaj zanimivega: stvari, ki so se prej zdele zelo zapletene, začnejo postajati presenetljivo preproste. Ne zato, ker bi sistem postal enostaven, temveč zato, ker organizacija končno začne gledati v pravo smer.